Sommaire :
Le présent travail a été élaboré dans le cadre du cours de Management des organisations internationales. Il vise l’établissement d’un agrégé d’éléments qui puissent nous permettre de comprendre le fonctionnement de ces organisations. Mon intérêt particulièrement s’est fixé sur l’Institut des Nations Unies pour
J’ai été confronté à une réalité aussi complexe que nébuleuse. Inconcevable jusqu’à présent dans mon interprétation des relations internationales et ses institutions. Je profite pour encourager tous ceux qui s’intéressent à ces sujets à s’engager dans la recherche sur le fonctionnement interne de ces institutions à le faire, à être pertinents et à prouver que l’environnement et l’ouverture de ces organisations sont leur clé pour l’avenir et que la société internationale à besoin de savoir qu’est ce qui se passe au-delà et derrière un sigle. Finalement c’est l’opinion publique, la raison de leur existence.
Mots-clefs : UNITAR, organisation, stratégie, structure, identité, langage de l’action, cadrage, environnement, technologies.
Introduction
Ce qui était prévu être qu’une simple recherche d’approche fonctionnelle primaire, est devenu une complexe source d’obstacles. Théoriquement, on part du principe que toutes les organisations internationales sont ouvertes au dialogue et à la transparence. On pense aussi qu’ils n’existent pas des soucis de confidentialité ou manque d’éclairage par rapport aux sujets dont ces organisations s’occupent. Mais, la réalité, dans mes démarches m’a montré qu’en effet les choses se passent différemment. Ayant comme but une récolte d’informations et de données concernant la façon dont elles travaillent et s’organisent, je me suis proposé, dans le cadre du cours de management des organisations internationales, de faire ma recherche auprès d’une organisation[1] très peu connue du grand publique et même, je dois avouer auprès d’un publique plus restreint des relations internationales.[2] Mon objectif de départ était de connaître, interpréter et comprendre les techniques manageriels mises en place dans cette institution, et évidemment faire ressortir de ma recherche des atouts concernant la performance, l’efficience et efficacité de l’organisation, aussi bien que son engagement avec les stakeholders, incluant donateurs et bénéficiaires, l’environnement, le publique et la culture de l’organisation. Loin de penser qu’une série de contraintes et de barrières seraient posées, m’obligeant à changer précisément l’approche proposée au départ. Toutefois, ces barrières m’ont obligé à chercher une autre voie complémentaire pour comprendre l’autre face du miroir. C’est à dire, quand on considère et on parle des organisations internationales, en effet, de quoi parle-t-on ? Derrière celles-ci, sont implicites une série de dispositions que le public, même le plus éclairci, ne fait pas la moindre représentation.
UNITAR est le sigle de l’Institut des Nations Unies pour
L'expérience du personnel au sein de l’Institut montre qu'il est plus difficile et complexe, tant sur le plan conceptuel que pratique, de créer des changements profonds au niveau institutionnel plutôt que d'appuyer des projets sur le terrain. Le cœur de cette complexité réside dans la compréhension, ciblage et encore embryonnaire capacité de formation diplomatique à distance de l’institution. Impliquant un renforcement de la capacité organisationnelle, l’application d’une technologie de pointe ne convient pas à tous les bénéficiaires finaux et conduit à des dûtes d’efficacité sur les outcomes auprès des donateurs. La formation dite à distance implique une série de pré-requis de la part des bénéficiaires qui empêchent le contentement et la satisfaction de tous les mécènes de l’organisation, en premier plan, les états qui participent au financement.[6]
Mon cadre d'analyse comprend, en la matière, six grands aspects reliés qui sous-tendent la performance de l'institution : leadership stratégique, ressources humaines, autres ressources essentielles, gestion de programmes, gestion de processus et liens interinstitutionnels. Chacun de ces aspects comprend plusieurs composantes dont l'importance varie d'une session à l'autre. Je signale que le savoir faire de chaque section au sein de l’institut n’est pas objet d’analyse, les relations intersections non plus.[7]Mon approche, pour des raisons que vont au-delà de ma volonté, a dû être restreindre à l’institution comme un tout, sans connaissance spécifique des parties composantes, c'est-à-dire, les sections.
1 –
a) Stratégie et leadership
La stratégie concerne le dynamisme qui détermine le fonctionnement de l'organisation et qui la met constamment sur les rails, au service de sa mission. La stratégie associé au leadership et aux risques, aux valeurs et aux idées, détermine les objectifs pour l'organisation et oriente les engagements du personnel et des intervenants vers la réalisation des buts de l'organisation. Être stratégique signifie déployer les moyens et les maximiser, organiser et inspirer les agents de l'organisation et d’autres intervenants à poursuivre la mission, s'adapter aux forces externes ou en amortir l'impact, renforcer la stabilité pour l’avenir. La résultante du stratégique est la convergence entre l'orientation, planification et l'action. Une institution obéissant à une stratégie bien définie sera constamment engagée dans un processus de changement et d'adaptation et empruntera des voies bien comprises de ses membres ainsi que des intervenants externes qui la financent ou qui lui confèrent sa réputation. Le leadership joue ici un rôle déterminant, il peut se situer à plusieurs niveaux de l'organisation et s'exercer de manière formelle ou informelle. À l’UNITAR, le protagoniste est monsieur Carlos Lopes, originaire de Guinée Bissau, ancienne colonie portugaise de côte occidental de l’Afrique. Dans ce cas, le leadership appartient à une personne nommée par le secrétaire général des Nations Unies. Il occupe ce poste avec autorité. Malgré son absence à Genève, toutes les décisions et actions tournent autour de lui. Une fois par mois, il réuni avec ces cadres, tous les managers des différentes sections participent à une session de plusieurs jours où son évalués et discutés les programmes en cours et ceux qui se préparent pour la suite. Une démarche qui implique un sérieux engagement de la part des participants. Il écoute et propose solutions, aussi bien, qu’il essaie de comprendre des détails, des actions de façon à approuver ou réfuter leurs orientations. Dans ce poste depuis 2 ans, il essaie d’inculquer et affirmer les symboles de l’organisation, veiller à l'exécution des tâches et appuyer le développement des ressources. Ce dernier aspect, il le fait de façon parfois informelle. Il participe un peu partout dans le monde à des conférences sur les sujets qui directement ou indirectement touchent son organisation. Il essaie de convaincre les sponsors dans ces évènements et les persuader de l’importance de son organisation.
Ce leadership informel qui est exercé est aussi influencé par des personnes que l’entourent et qui sont collaborateurs externes de l’Institut. Elles sont influentes par leurs habiletés particulières ou de par leurs ressources privilégiées qui sont nécessaires à d'autres, par exemple, pour entreprendre la réorganisation d'une formation spécialisée ou appliquer une approche innovatrice et multidisciplinaire à un problème de recherche. Dans la littérature, on défend que plus les membres de l'organisation assument un leadership constructif, plus l’organisation devient dynamique et créatrice. Le seul contre, dans le cas de l’UNITAR est le fait que, à l’interne, la capacité du personnel à s’engager dans cette mission, s’est révélé très peux. Peut-être que s’est dû au fait qu’une partie du personnel a été réquisitionné auprès de l’ONU en 2007[8] donc, naturellement, encore loin de partager les valeurs de la mission de l’organisation et très dépendante des orientations de son leader. L’objectif culturel n’est pas encore accompli pour ces personnes et le dégrée de loyalty or commitement envers l’organisation est loin d’être assimilé.
b) La planification stratégique
La planification stratégique se réduit à un schéma de réponses adaptées au contexte, y compris le déploiement des ressources qui permettent à l’institut d'atteindre ses objectifs. Elle comporte la formulation et l'implantation d'activités dirigées vers le succès de l'organisation à long terme. Le plan stratégique de l’UNITAR est résumé dans les documents qui émergent de l’assemblée générale des Nations Unies, du Conseil économique et social, et du Conseil de l’administration[9]. C’est ce dernier qui, en syntonie et en conformité, avec les recommandations des deux précédents, formule les plans d’action spécifiques et leur donne des priorités. Il s’agit d’un document écrit dans lequel sont consignés les objectifs particuliers, les priorités et les tactiques que l'institution entend employer pour veiller à atteindre une bonne performance. L'implantation, le développement et le suivi des stratégies organisationnelles se révèlent complexes au sein de l’institut. Du fait que celui est constitué par des unités décentralisées, dites locales[10], apporte des difficultés supplémentaires. Dans le cadre d’une l'évaluation organisationnelle, il convient de déterminer si une stratégie est conforme et contribue ou fait obstacle à la mise en œuvre des décisions à montant et à jusant de l'organisation.
Au sein d'une institution de formation et de recherche telle que l’UNITAR, la planification stratégique met généralement en œuvre un processus participatif qui contribue à stimuler l'engagement collectif vis-à-vis la performance. Les outcomes sont déterminants pour la survie de l’organisation. L'élaboration de la stratégie commence par la définition et (ou) la clarification des buts et objectifs de l'organisation ainsi que des méthodes visant à les atteindre. Important de faire référence au fait qu’il s’agit surtout de la formation à distance, dont la technologie est le plus important moyen de se faire valoir. Internement, il faut se questionner sur la nature des principaux services offerts, qui sont les principaux clients et qu’exigent-ils. La satisfaction des formateurs et les outils mis à disposition sont aussi importants. L’orientation ou les nouvelles directions de la formation sont aussi un atout et donc nécessairement questionnées en permanence[11].
Pour finir, la stratégie (objectifs, activités et ressources), notamment dans ces organisations internationales, est fonction du contexte politique, social, technologique et économique. Par exemple, la politique de recherche de l’institut en matière de science et technologie est devenue une variable d'importance vitale pour sa survie, d’ailleurs ça se renforce avec les récents liens institutionnels de coopération avec le CERN[12] et l’Université de Genève. D'une manière générale, la planification stratégique prend donc en compte les potentialités, les contraintes et les partenariats stratégiques dictés par le contexte.
Pour que les stratégies puissent être mises à exécution, elles doivent être communiquées, expliquées, traitées et révisées selon le feed-back des intervenants tant internes qu'externes[13]. Tous les membres de l'organisation, à tous les paliers, doivent collaborer pour que le succès de l'organisation devienne réalité. L’UNITAR a encore un long parcours à faire dans ce sens.
2 –
a) Structure de l’organisation
La structure de l’organisation englobe le réseau des relations professionnelles institué par la répartition de fonctions et la coordination des travaux que les individus de chaque section font dans la poursuite d'une mission commune. Tous sont représentés dans l’organisation sous la forme d’organigramme. Les personnes que j’ai pût interpeller ont été visiblement efficaces à s’identifier dans le schéma. La question qu’on se pose est de savoir si en faite, la facilité et rapidité à localiser les gens dans les postes indiqués par l’organigramme est synonyme d’efficacité de la mission de chacune dans la structure. Et là, je n’ai pas eu l’opportunité d’évaluer pour répondre. La plupart des gens représentés dans la structure sous la simple forme d'un organigramme, ne veut pas tout dire à propos de leurs tâches ou engagements. En réalité, c'est bien plus : la structure implique non seulement la division du travail, les responsabilités et l'autorité mais encore la coordination du travail dans les départements et les équipes intersections et départements. On doit arriver à savoir si la structure facilite ou empêche le bon déroulement de l’organisation. Parfois elle peut freiner et mettre en péril l’avenir de l’organisation. À l’UNITAR tous les gens savent quel est leur poste dans la structure, tous ont de cartes de visite, mais l’efficience et efficacité, m’ont été interdites d’étudier.
Les deux départements de travail au sein de l’institut sont bien différenciés et chacun avec des missions bien distinctes. En revanche, les sections sont un peu confuses et apparemment insuffisamment coordonnés dans ces activités. Un certain manque d’adaptation et de flexibilité à des problématiques concrètes[14] est bien visible. La communication parmi les fonctionnaires ne m’a pas paru claire non plus. Un langage commun n’existe pas. Peut-être aussi que l’organisation n’a pas encore inculqué aux plus récents les valeurs de partage. C’est aussi vrai qu’à l’interne on entend parler toutes les langues et que le personnel provient de formations si différentes, d’horizons géographiques diversifiés, mais j’ai pu remarquer aussi que, les récents venus, ceux de 2007, n’ont pas été soumis à des rituels d’insertion et de partage de valeurs communs.
Considérant l’institut comme un centre de recherches au service des organisations des Nations Unies, trois éléments ont retenue l’attention : a) l’insuffisante compréhension par les départements et sections, de leurs rôles respectifs joués au sein d’un tout plus vaste que sont les Nations Unies et leurs 192 états membres, b) la manque de pouvoir et énorme dépendance pour remplir leurs rôles, et c) la absente nécessité/obligation de rendre compte du travail accompli. La coordination en tant que processus que relie les activités spécifiques, est paralysé par la diversification de rôles, et parfois par la redondance qui dans ces cas est un malaise de l’organisation. Ce processus de coordination qui devrait permettre aux fonctionnaires de travailler en harmonie, en procurant et reliant systèmes et mécanismes, pour comprendre et communiquer les activités des uns et des autres, est défaillant.
Dans la formation et la recherche, où l'innovation et la productivité s'imposent, le travail multidisciplinaire est un avantage compétitif. Des réseaux[15] sont constitués où les meilleurs esprits abordent ensemble des problèmes de recherche concernant les besoins de la diplomatie international, et où chacun apporte son expertise particulière. Néanmoins, la facilité avec laquelle l'institution favorise l'approche plurielle des projets de recherche est un indicateur de la santé organisationnelle. À part les institutions universitaires, aucune autre organisation ne met en danger l’avenir de l’institut.
b) Technologie
Les ressources technologiques d'une institution englobent tous les biens d'équipement, appareils et systèmes, y compris le matériel et les logiciels des systèmes documentaires d'information, essentiels à la recherche et à la formation. Il importe de garder à l'esprit que les moyens technologiques ne sont que des outils qui permettent de mener à bien la recherche. La technologie doit donc se fonder sur des idées. Les ressources technologiques de l’institut conviennent au type de travail effectué. La formation à distance est un outil très important, voire primordial dans la vie de l’organisation. Donc, il faut une technologie approprié, et là, l’institut est dans l’avant-garde. Toutefois, une technologie si évolué, peut se manifester inappropriée et peut entraîner des écarts importants entre les bénéficiaires de formation du Nord et du Sud, notamment dans les domaines des sciences exactes et du génie[16]. Il est tout simplement difficile d’avoir accès à la formation si la technologie utilisée est dépassée. Dans toutes les disciplines, l'impossibilité d'avoir accès aux technologies de l'information utilisées par les collègues du monde entier présage les difficultés qu'aura l'organisation à créer les réseaux que présupposent la formation et la recherche internationale.
Évaluer la pertinence de la technologie de l'organisation est une tâche complexe. Apporter une technologie sans développer les aptitudes nécessaires à s'en servir est un gaspillage de ressources. Je signale qu’environ 80 000 personnes des corps diplomatiques on bénéficié pendant l’année de 2008 de la formation de l’institut. J’ai été contraint dans ma recherche pour une bonne compréhension de la stratégie d'ensemble et des besoins qui se manifestent sur le terrain, en plus, la manque d’un feed-back des bénéficiaires ne facilite pas la tâche, mais je pense qu’il s'impose évaluer la pertinence d'une technologie donnée.
3. L’Identité
a) L’histoire
L'histoire des organisations est un facteur capital dans leur identité. Comme le passé intériorisé, l'histoire tend à déterminer, ou au moins de rattacher le comportement actuel et futur de l’organisation. L’historique de l'organisation lui accorde une hérédité institutionnelle qui la place sur un chemin unique et propre, construit par elle-même. Critique et parfois sévère, l'histoire des organisations est souvent utilisée comme un critère d'interprétation, permettant de déterminer si les comportements de leurs participantes sont autorisés ou interdits en vertu de leurs chartes ou statuts. De même, les organisations ne peuvent pas être simplement jetés ou éliminés, même si elles deviennent ensuite obsolètes ou ineffectives. En tant qu'outil des états avec lesquels l’atteintes de certains objectifs, les organisations sont censées mettre en œuvre les plans institutionnels qui ont été programmés dans l'histoire. Un tel processus de historymaking continuel et le ressurgir de nouvelles formes organisationnelles à plusieurs buts, conditionnent l’autonomie et les obligations qui caractérisent le départ, ou l’apparition des organisations internationales. La culture unique, la structure et le chemin de dépendance de chaque organisation internationale est aussi un arrangement institutionnel unique, tels que l'Intergouvernementale ou supranationale, ce qui tend à marquer et à définir l'identité d'un de l’organisation.
b) Historique de l'UNITAR[17]
« L’idée de créer un Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche fut évoquée, pour la première fois, dans une résolution de l’Assemblée générale des Nations Unies en 1962 (résolution 1827 (XVII) du 18 décembre 1962). En 1963, l’Institut est né suite à la recommandation du Conseil économique et social à l’Assemblée générale qui a sollicité le Secrétaire général de fonder un Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche en tant qu'institut autonome au sein de l'Organisation des Nations Unies (résolution 1934 (XVIII) du 11 décembre 1963).
La création de l'UNITAR est intervenue au moment le plus opportun de l'histoire des Nations Unies. 36 États avaient été admis à l'Organisation depuis 1960, y compris 28 États africains. Cette vague de décolonisation sans précédent a été un succès notoire pour l'ONU. Elle a toutefois engendré en même temps un besoin critique d'assistance, du fait qu'un grand nombre des États nouvellement indépendants n'étaient pas en mesure de former leurs jeunes diplomates. L'Institut s'est donc efforcé de répondre à ce besoin conformément à ses statuts. L’UNITAR a commencé à fonctionner en mars 1965. Le siège de l’Institut était à l’origine situé à New York, complété par un bureau européen sis à Genève. En 1993, le siège de l’UNITAR était transféré à Genève.
Au départ, les objectifs de l’UNITAR consistaient à concevoir et à organiser des programmes de formation à la diplomatie multilatérale et à la coopération internationale pour les diplomates accrédités auprès de l’ONU et les responsables gouvernementaux; à proposer une gamme étendue de programmes de formation dans le domaine du développement économique et social, ainsi qu’à renforcer les liens entre les organismes des Nations Unies et à promouvoir la coopération avec des institutions académiques. L’Institut était également chargé d’effectuer des recherches en vue d'améliorer les résultats obtenus en matière de formation pratique et de concevoir des outils pédagogiques. Les activités de recherche de l’Institut étaient structurées autour de trois thèmes principaux : le développement institutionnel de l’ONU, la paix et la sécurité, et les questions économiques et sociales.
Modelée par ses quatre premiers directeurs généraux originaires d’Etats africains nouvellement indépendants, la vision de l’Institut en matière de formation a été développée à l’aune des besoins et priorités spécifiques fixés par les pays récipiendaires. Si l’Institut a connu une croissance soutenue ainsi qu’une diversification incessante de ses programmes et projets de recherche – et a même survécu malgré ses tribulations financières – il le doit essentiellement à la pertinence de son approche. L’Institut allait se révéler être un remarquable instrument au service des pays en développement et en transition, facilitant à ceux-ci l’accès à des solutions pragmatiques, fondées sur la recherche pratique en matière de politiques publiques, permettant une gestion souple face aux défis se manifestant dans différents domaines.
De tout temps, les dirigeants de l’UNITAR ont attaché une importance capitale à l’adaptation persistante des contenus, en fonction des recherches les plus actuelles portant sur les problèmes contemporains auxquels les gouvernements nationaux et leurs contreparties internationales étaient le plus sérieusement confrontés. Des universités prestigieuses, des fonctionnaires ainsi que des femmes et des hommes de terrain expérimentés, y compris de hauts fonctionnaires de l’ONU en retraite, ont garanti la pertinence des programmes, des offres de formation et des publications. Tout en s’appuyant sur les institutions nationales, les opérations de formation ont toujours visé à une contribution durable au développement des pays. A un certain point de son histoire, l’UNITAR était active à offrir des programmes aussi divers que l’appui d’Oman à la mise en place d’une école de formation des diplomates, de l’Angola pour la restructuration de son Ministère des Affaires Etrangères pour mieux faire valoir ses intérêts auprès des économies de marché ou de Malte pour préparer les futures générations de négociateurs dans le domaine du multilatéral.
A l’aube du 21ème siècle, dans ces périodes troublées où les analystes prédisaient la fin du multilatéralisme et en anticipe déjà la renaissance, le mandat et la raison d’être de l’UNITAR n’en apparaissent que plus pertinents. De la gouvernance environnementale à la gestion des droits de propriété intellectuelle en matière de négociation commerciale, de la formation des futurs agents de maintien de la paix à
Au cours de son existence, l’UNITAR a acquis une expertise unique en accumulant des connaissances et des compétences pour la conception et la mise en place de programmes de formation dans des domaines pointus et très variés. La petite taille de l’Institut ainsi que son autonomie au sein du système des Nations Unies lui permettent de répondre, de manière très flexible, aux défis émergents en matière de formation et de recherche.
Une approche pragmatique orientée vers des résultats concrets a été retenue par l’Institut comme idée directrice. L’UNITAR a connu une augmentation constante du nombre de ses programmes de formation et a établi de solides coopérations institutionnelles, deux tendances qui continueront à caractériser le fonctionnement de l’UNITAR dans l’avenir. »
c) L’environnement
L'environnement est un paramètre crucial de l’identité organisationnelle. Si on considère une organisation internationale comme un système fermé, un outil simplement pour les Etats, comme les théoriciens IR conventionnels, l'environnement n’a pas beaucoup d'importance. Puisqu’une telle organisation est supposé ne pouvoir prendre ce que les états prévoient (input) et de produire des résultats préprogrammés (output). Cependant, depuis longtemps les organisations ont adhéré à un système ouvert où les différents environnements exercent un impact important sur la façon dont les organisations se comportent. Ce processus incessant de défi et de réponse entre une organisation et l'environnement construit son identité unique. Les informations fournis par l'environnement et la forme dont elles sont traitées, sont une marque de son identité. La conformité avec les messages et l’adaptation/interprétation des contenus sont un des principaux défis que remarque son identité auprès d’autres organisations semblables. En ce sens, l'identité est un processus de formation continuel et un dialogue incessant avec l'environnement. En mettant accent sur cette façon de penser l’identité, je peux affirmer que l’UNITAR est loin de se définir et loin de s’affirmer par son identité. Il est aussi évident qu’indépendamment de son autonomie décisionnel signalé dans ces statuts, l’attachement à la super organisation des Nations Unies est inaliénable. L’organisation UNITAR est privée d’identité et l’absence de relations avec l’environnement est significative. En tant qu’organisation, le personnel de l’institut n’a pas l’habitude d’être sollicité et la communication externe est déficitaire, presque inexistante.
L'environnement prévoit les obligations d'information, de transparence et clarté. À la fois concernant les défis et les actions, d’autres fois les opportunités et réussites. Il oblige à modifier leurs obligations au four et à mesure des exigences de la société internationale, à la limite des steakholders. L’information est aussi l’identification auprès de l’opinion publique, ne pas se cacher derrière des sigles que très peux comprennent ou savent qu’est que ça veut dire. L’environnement est aussi un élément indirectement incorporé dans les statuts, donc à respecter et faire valoir. Il définit la nature, valorise la praticité et l'efficacité, réfute l'obsolescence, la désuétude et la manque d’accountability. Du point de vue économique, ce processus de formation de l’identité est déterminant des opportunités et d’engagements de tiers, s’adapter est le besoin de l’UNITAR pour adhérer à l’ouverture et aux changements environnementaux.
4. Partenariats et Financement[18]
Au début du 21ème siècle, de nouvelles alliances, de nouveaux consortiums et des partenariats se sont formés aussi bien que l’engagement des pays en développement est plus évident. Dans les pays industrialisés afin de permettre à des organisations poursuivre leurs objectifs, plusieurs fondations et d’autres organismes privés convergents d'œuvrer en synergie et de partager des ressources afin d'atteindre les besoins financiers et matériaux des multiples organisations internationales.
La nouvelle vision de l’UNITAR, grâce à l’engagement appréciable de son directeur général et aux réformes mises en place depuis 2007 en matière de formation et de renforcement des capacités, est basée sur la conviction que les partenariats sont un élément indispensable pour soutenir les efforts fournis au niveau international, national et local en vue d’initier tout changement visant renforcer l’avenir de l’institut.
Lors de la réforme de l’Institut, de nouvelles orientations pour les partenariats et les relations avec les Etats membres, les institutions des Nations unies, les académies et le secteur privé ont été élaborées. Elles fournissent un cadre de travail aux unités et programmes de l’UNITAR en ligne avec les objectifs et priorités stratégiques. Basées sur une approche « corporate » et proactive des partenariats et ces orientations permettent à l’UNITAR de saisir les opportunités pour grandir et répondre aux besoins et défis auxquels font face les bénéficiaires. Les partenariats ainsi développés participent à la mise en place d’une plateforme globale de transfert des savoirs et connaissances. Des partenariats peuvent se développer entre bailleurs de fonds et institutions, comme cela arrive souvent lorsque les ONG du Nord veulent appuyer des travaux particuliers dans des centres de recherche. Ils peuvent aussi se développer entre deux institutions semblables comme il arrive lorsque des liens sont établis entre instituts du Nord et du Sud ou entre institutions du Sud. Les partenariats sont pratique courante également entre une organisation et un groupe d'intervenants local comme c'est souvent le cas dans les centres de recherche locaux, les CIFAL.
5. Conclusions
Mon désir de contribuer aux travaux sur la trajectoire des organisations est resté au montant des expectatives. Je partais du constat d’une certaine ouverture des discussions dans le sens où il n’était plus question de parler de confidentialité. J’étais convaincu que la fin de la guerre froid et la chute du mûr auraient tout changé. J’étais aussi convaincu que quand on parle de l’internationale, il n’est pas question d’avoir peur de tabous ou de l’existence de sujets sensibles. Je me suis trompé, et j’ai pu observer que de mécanismes d’auto-renforcement de fermeture ont été mis en place lors de mon déplacement au bâtiment de l’UNITAR. Au début, cette vision de désintérêt et inaptitude face à mon sujet me paraissait incomplète et limitée dans la mesure ou ils négligeaient l’existence ou l’importance de déterminants comportementaux et cognitifs régissant également mon travail au sein de l’organisation. La présence d’une enquête dans ma démarche à tout changée.
Toutefois, la propension à s’attarder à une réponse positive pour que je puisse démarrer, a permis de feuiller sur des décisions antérieures, ce qui a eu pour effet de focaliser l’attention sur un passé récent de l’organisation. Mon étude sur l’UNITAR vise d’une part à comprendre comment se dessine l’avenir des organisations de manière générale mais également de proposer une lecture différente du concept par une approche que fournir des explications sur les processus d’évolution des organisations, si prédéterminés qu’ils soient.
L’étude ne peut ignorer les facteurs contemporains qui caractérisent l’environnement économique mondialisé dans lequel interagissent de nouveaux acteurs, de nouvelles organisations et des nouveaux besoins, mais les barrières posées n’ont pas permis que je puisse plonger en profondeur dans cette particularité de la recherche.
J’ai aussi constaté l’importance des stimulis externes qui n’existent pas et la fermeture de l’organisation, une certaine circularité, mais sans spirale. L’absence d’une culture, l’absence de rituels, de langage partagé, la manque de normes qui tendent à standardiser voire à rigidifier les comportements organisationnels. Lorsque l’environnement limite les choix disponibles, il entrave l’adoption d’une meilleure solution en plus de décourager le free-riding qui favoriserait pourtant une plus grande hétérogénéité dans les architectures organisationnelles. La capacité de création de dynamiques de communication interne et externe est pourtant faible. La manière dont les compétences distinctives et l’unicité des mécanismes de coordination internes contribuent à la pérennisation et freinage de l’organisation sont étonnants.
Puisque l’histoire compte, autant pour les individus que pour les organisations, je me suis finalement demandé si toutes les sphères de l’existence étaient éligibles à ma conception d’organisation internationale. Le changement organisationnel pour l’institut implique le bouleversement d’un équilibre construit sur une longue période qui a abouti à des résistances individuelles et collectives dans son sein. Les plus anciens fonctionnaires ne plaident pas pour un avenir d’avantage heureux de l’institut, les plus jeunes ne sont pas encore agrégés à une culture commune. Etonnant et important de signaler que la moyenne d’âge des fonctionnaires est de 26,6 ans, c’est-à-dire que ce sont les plus âgés de l’organisation que n’ont pas accompli leur mission interne de partager et enseigner les valeurs de l’organisation. Les individus étant membres de groupes liés entre eux par un contrat moral et des engagements tacites afin de maintenir le statu quo peut empêcher toute action qui pourrait innover le groupe et bouleverser l’avenir.
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[1] United Nations Institute for Training and Research (UNITAR).
[2] Je dois avouer que ça a été par hasard que je me suis intéressé à cette organisation.
[3] Status UNITAR pag.2.
[4] CIFAL centers.
[5] 2007.
[6] Les principaux donateurs sont les EUA, Japon, Allemagne, Angleterre, France, Italie, Canada, Espagne, Chine et Mexique. Parmi les privés, pour des raisons de confidentialité, je n’y ai pas eu accès.
[7] Pour de raisons que je n’ai pas tout à fait compris, j’ai été très limité dans mes mouvements au sein de l’organisation, ce qui fait que mon travail sois enferme dans certains aspects prévues de la recherche.
[8] Cette information m’a été véhiculée par un élément au sein de l’organisation. Dans l’empêchement de faire les enquêtes, j’ai essayé pendant le temps passé dans l’organisation d’arriver à obtenir le maximum d’information concernant les rapports personnelles et relations interpersonnelles, aussi bien que les informations concernant les rapports d’hiérarchie et les prises de décisions.
[9] Ces documents sur la forme de rapports, intègrent ce travail en annexe.
[10] 11 centres locaux, géographiquement dispersés.
[11] Points 16 et 17 du Conseil d’Administration 47ème session. (Annexe).
[12] Une fois par semaine, un technicien du CERN se déplace au siège de l’UNITAR pour des séances formation et de renseignements à propos des programmes de développement nucléaire.
[13] J’ai remarqué, étonnamment, qu’en s’agissant d’une institution où les technologies prennent vitale importance, il n’y avait aucune une base de données de bénéficiaires, ni un rapport de feed-back de ceux-ci, ni des formants, voir les enseignants. En réponse au manque d’une base de formants, j’ai dû comprendre qu’eux-mêmes et les institutions/états qui financent leur formation demandait l’anonymat. De l’autre, concernant le feed-back de satisfaction ou importance de la formation dans la vie des bénéficiaires et enseignants, ça n’a jamais été fait.
[14] Il a suffit que je pose certaines questions élémentaires pour que personne ne sache qui pourrait me renseigner. De la même façon que du fait que pendant 4 mois j’ai connu l’effet ping-pong, puisque personne ne savait qui devrait autoriser quoi.
[15] Assemblé des Nations Unies, Soixante-deuxième session, Point 60 de l’ordre du jour. (Annexe).
[16] Déjà signalé la présence du savoir-faire des techniciens du CERN (par exemple) auprès des formants de l’institut.
[17] Information conforme au site internet: www.unitar.org
[18] 2008/35, Institut des Nations Unies pour la formation et la recherche, Le Conseil économique et social, 44e séance plénière, 25 juillet 2008. (Annexe).
